Kärnuppgiften visar vägen för att förankra förändringar

I många företag spenderas mycket tid på att förhålla sig till förändringar. Orimligt mycket tid: nya system ska implementeras, arbetsflöden ska omvärderas och mål sättas om. Det är en naturlig del av kontinuerlig utveckling. Men vi glömmer att om vi ska lyckas med alla dessa förändringar, måste vi också lägga energi på att förankra dem.

Kärnan i problemet

Varför är det ett problem? Det är ett problem eftersom när företag undviker att förankra förändringar, drunknar kärnuppgiften lätt i ett hav av distraktioner och oproduktiva förändringar. ”Okej, men vi har koll på kärnuppgiften”, tänker du nu – och kanske skulle dina kollegor säga samma sak, beroende på om vi frågar den nyanställda medarbetaren, den erfarna ledaren, VD:n eller kunden.

Min erfarenhet är dock att de flesta inte upplever att vi styr efter kärnuppgiften. Vi har koll på vad vi gör var och en för sig, men är vi också överens om vad vi tillsammans ska lyckas med? Hur den gemensamma framgången ser ut i praktiken? Däremot upplever vi att vi springer runt och förhåller oss till förändringar. De flesta av oss har en uttalad känsla av stress. Men det är sällan kärnuppgiften som skapar stressen.

Först och främst: Vad är er kärnuppgift? Om kärnuppgiften är självklar, blir den också otydlig. Med TEAM-modellen formulerar ni enkelt en konkret och gemensam förståelse av kärnuppgiften. Modellen är samtidigt ett enormt hjälpmedel för att fatta kvalificerade beslut om en förändrings relevans och prioritering.

TEAM-modellen består av fyra dimensioner – Tillvägagångssätt, Effekt, Ambition och Målgrupp:

Tillvägagångssätt: Hur hanterar vi uppgiften? Det handlar om att säkerställa att alla arbetar utifrån samma värderingar och angreppssätt för uppgiften. Att skapa tydlighet kring kärnuppgiften kräver ett gemensamt tillvägagångssätt.

Effekt: Vilken skillnad ska vårt arbete göra? Om vi försvann, vad skulle då saknas och för vem? Alla medarbetare ska ha ett tydligt språk för det värde de skapar.

Ambition: Vad är vi stolta över? Vad kan bli bättre? Hur långt vill vi nå? Det är viktigt att justera ambitionsnivån så att den är både realistisk och motiverande.

Målgrupp: Vem gör vi det för och tillsammans med? Och hur bidrar förändringen till målgruppens behov? En tydlig förståelse av målgruppen säkerställer att insatsen är relevant och värdeskapande.

Observera: Det finns en skillnad mellan den gemensamma kärnuppgiften och arbetsuppgifter – de kan lätt förväxlas. Vi måste var och en veta vad vi gör som en del av att nå det gemensamma målet.

På kort sikt kan du stanna upp och ställa dig själv den här frågan: Är denna förändring förankrad i vår kärnuppgift?

Om svaret är nej, överväg om förändringen bör tonas ned, skjutas upp eller tas bort. Om svaret är ja, avsätt tid och resurser för att ordentligt integrera den i organisationen.

Din att-göra-lista med det långsiktiga perspektivet innehåller några fler saker:

• Kommunicera tydligt: Gör det klart hur varje förändring stödjer kärnuppgiften.
• Skapa utrymme för reflektion: Inför regelbundna uppföljningsmöten där ni bedömer om nya initiativ verkligen skapar värde.
• Ge utrymme för implementering: Låt inte nya projekt starta förrän tidigare förändringar är (ordentligt) förankrade.
• Involvera medarbetarna: Skapa ägarskap genom delaktighet och utbildning. Fråga vad de anser gör deras arbete meningsfullt och effektivt.
• Och slutligen: Utvärdera och lär. Avsluta förändringsprojekt med att bedöma vad som gick bra – och vad som kan förbättras.

Generellt skulle jag säga att ett bra digitalt ledningssystem hjälper med förändringsledning. Har du ett väl implementerat system, kan du vara glad att användarna har verktygen i vardagen för att agera utifrån kärnuppgiften och säkerställa hållbara resultat.

• Föreläsare, Ledningskonsult och Författare till flera böcker, bland annat bl.a. ’Kerneopgaven i krise. Bliv konkret og spar på kræfterne’.
• Har i över 10 år haft som kärnuppgift att hjälpa andra att lösa sin kärnuppgift på bästa möjliga sätt.
• Se mer på andersseneca.dk